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    • 怎样做一个卓有成效的管理者?
    • 来源:未知 发布时间:2017-12-26 11:21:29 

    管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该向管理者一样工作和思考。

     

     

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    身为管理者,不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管,还是军事机构主管、工会主管、喧嚣主管,还是军事机构主管,首先必须要按时做完该做的事情。换言之,管理者做事必须有效。

    然而,值得注意的是,在担任管理职位的人中,真正卓有成效者并不多见。一般来说,管理者普遍才智较高、想象力丰富,并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性,与他的智力、想象力或知识之间,几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。相反,在每一个机构中,总会有一些极为有效的勤勉人士,当别人忙得晕头转向的时候(一般人常误以为忙碌就是有干劲的表现),那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样,脚踏实地,一步一个脚印,率先达到目的地。

    智力、想象力及知识,都是我们重要的资源。但是,资源本身是有一定局限性的,只有通过管理者卓有成效的工作,才能将这些资源转化为成果。

     

     

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    上文所述,听起来都是理所当然。在当今这个时代,有关管理者任务的专著和论文已是汗牛充栋,但却很少有人关注管理者的有效问题,这是为什么呢?

    原因之一,就是“有效性”只是“知识工作者”(knowledge worker)的一种特殊技能,而知识工作者直到最近才逐渐增多。

    对“体力工作”而言,我们所重视的知识“效率”。所谓效率,可以说是“把事情做得对”(to do things right)的能力,而不是“做对的事情”(to get the right things done)的能力。体力工作者的成果,通常可以用数量和质量来衡量,例如制成了多少双鞋子及其质量如何。近一百年来,对如何衡量体力工作的效率和质量,我们已有相当的研究,现在我们已经能够运用测量体力工作效率的方法,来促使工作者的产出大为增加。

    在过去,一个机构的组成多以体力工作者为主体,例如操作机器的工人,或前线打仗的士兵。所以,关于有效性的需要不太迫切,问题也没有今天严重。位居高职的管理者只不过是下达命令,要求下属执行而已。而且管理者的人数,也只占全部工作人数中一个极小的比例。所以,不管是否站得住脚,我们暂且假定他们都是卓有成效的。在那样的情形下,我们不妨完全信任管理者的天赋,认为它们已具备了一般人所不容已具备的能力。

    这种情况不仅仅存在于企业和军队中。100年前,美国南北战争时期的“政府”只由极少数的人组成,这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯时代的战争部只有不到50个文职官员,其中绝大多数人既不是“管理者”,也不是决策者,仅是通信报务人员而已。20世纪初西奥多·罗斯福总统时期的美国联邦政府,其全部机构人员,可以宽敞地容纳在今天国会大厦前任何一座办公楼之内。

    医院也是一样。从前的医院,并没有所谓X光及化验技术员、营养师、治疗专家,以及社会工作者等等。而今天美国的医院,平均每100位病人,就需要各类医务人员250人。从前的医院,除了几位护士之外,只需雇用几名清洁工、厨师和杂工即可。那个时候,只有医生才是医院中的知识工作者,而护士便是他们的助手。

    总而言之,在从前的机构中,主要的问题是如何提高听命于人的体力工作者的效率。知识工作者在从前的机构中并不扮演重要的角色。

    实际上,早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作,大部分人都是自行开业,最多雇用一位助手。因此,他们的工作是否有效,只会影响到他们自己。

    而今天,由知识工作者构成的组织比比皆是,而且都颇有规模。现代的社会,是一个有组织化的机构形成的社会。其中的每一个机构,包括军事机构,都在把重心转向知识工作者,他们在工作中需要使用更多的智慧,而不是发达的肌肉或灵活的双手。那些受过教育,懂得知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力机能的人,成为组织里的主力,他们只有对组织真正幽谷响,才算是有效。

     

     

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    今天我们已经不能再想当然地假定,凡是管理者都一定是有效的。有效性的课题已不容忽视。

    关于体力工作,我们已有一套完整的衡量方法和制度,从工程涉及到质量控制,但是这种衡量方法和制度,并不是适用于知识工作。如果所设计的是一项错误的产品,则尽管工程部门能迅速绘制出精美的蓝图,其结果也是极其可悲的。唯有从事“对”的工作,才能使工作有效,而这一点,却是无法用衡量体力工作的方法来衡量。

    我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导,我们只能协助他们。知识工作者必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。

    《纽约客》杂志某期曾刊载一幅漫画。画中一间办公室玻璃门上写着“爱洁肥皂公司销售总经理史密斯”。办公室内墙壁上只有一块单字标语:“思考”。画中的经理大人,双脚高搁在办公桌上,面孔朝天,正向着天花板吐烟圈。门外刚好有两位较年长的人走过,一人问另一个人说:“天知道史密斯是不是在思考我们的肥皂问题!”

    的确,谁也不知道一位知识工作者在想些什么。然而,思考却正是他的本分,他既然是在思考,他就是在工作。

    知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性,及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性,那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退,他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。

    知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他不生产有形的产品,例如挖一条水沟、制造一双鞋或一个机械零件。他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途,只有通过另一位知识工作者,把他的产品当作投入,并转化为另一种产出,它们才具有实际的意义。再伟大的智慧,如果不能应用在行动上,也将只是毫无意义的资料。因此,知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事,他必须具有有效性。而且,他不能只顾到他的产品本身的效用。

    知识工作者是一项特殊的“生产要素”,通过这项生产要素,当今一些高度发达的社会和经济实体,如美国、日本和西欧国家,才得以获得及保持了强大的竞争力。