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    • 科学模式让物业管理管控更高效
    • 来源:未知 发布时间:2017-05-15 08:45:27 
    据《物业管理行业发展报告》数据,截至2012年底,位于前列的物业服务企业管理项目在100个到500个之间(如长城物业约300个,万科约375个,绿城则高达439个),不少百强企业服务于超100个项目。物业服务企业在项目上具备持续积累的特征,项目规模越做越大并不等于能越做越强,因为随之而来是对高效管控的客观需求。集团管控的途径和模式直接决定了管理力度和绩效。善借现代化技术手段之力,秉承经典高效的管理模式,是越来越多企业的明智选择。
      集团化管控首先要运用各种手段发挥集中管理优势,提高服务的整体水平。由于集团和各子公司分布在不同的地区,信息的及时沟通存在较大的难度,信息的传递易出现“噪音”。很多集团型企业选择了信息化的道路,不失为一种有效的手段。比如花大力气加强信息系统的建设,引进OA管理系统,用互联网或移动互联网缩小地域间的距离障碍。通过信息高速公路,集团迅速掌握各子公司的信息,指令也可及时地下达。比如,H物业集团成立后,即加强集团网站与办公自动化两方面的建设,使各项工作有条不紊地开展。我们知道,物业管理属于服务体验性行业,“服务一线出现1元的问题,可能集团需要花费100元来纠正,甚至无法弥补”,这种情况与风险通过现代信息化手段可有效减少和控制。
      值得注意的是,服务是一个即时体验性的行业,各子公司的服务时时在进行,为了保证客户满意度,不可能事事等集团下指令,而是应该有一定的权限和范围,这也考验着集团的管理智慧。再以万科物业为例,经过跨区域的高速发展,万科的事业扩大到全国数十个大中城市。如此大的管理幅度,使得总公司不能身兼项目操作者和管理者的双重角色。客观上要求其在不断做“减法”,根据子公司的成熟程度慢慢下放权利,通过有效的权责划分,让集团权责瘦身,让整个企业更高效地运作。但在核心的财务和资金控制中,集团务必掌握主动权,早在1922年美国通用汽车公司为了改变“猫与鼠”的游戏,加强对各事业部的财务控制,制定了现金控制系统,编写了拨款手册,确定了资金支出授权体系,通过统一采购等方式,提升集团与供应商的议价能力。
      “优胜劣汰”是社会发展的不二法则,而集团化能提升企业实力,有效对抗风险。企业要想谋求持续发展,就要回归企业本质,明确自身的生存基点。走整合管理、服务提升的集团化管理道路,是很多企业的新型战略选择。“组团作战”的物业服务企业越来越常见,并且有向规模更大、地域更广的特点发展的趋势。业内最早有万科、保利等企业率先走上集团化道路,近年来有中信物业、金地物业等知名公司纷纷跟进,走上集团化管控道路,经过各种改良、借鉴和引进,也逐渐探索出有效的现代化集团管控模式。